Patrząc na los różnych biznesów możemy zaobserwować, że niektóre rozwijają się płynnie, z roku na rok zwiększając obroty i zatrudnienie. A są też firmy które zatrzymują się na pewnym poziomie
i przez lata się nie rozwijają. Co jest tego przyczyną?
Jednym z powodów powstrzymania wzrostu biznesu może być niezdolność kadry zarządzającej do zdiagnozowania w jakiej fazie rozwojowej organizacja się znajduje i przezwyciężenia kryzysu związanego z danym etapem rozwoju firmy.
Celem tego artykułu jest pomóc właścicielom i menedżerom w diagnozie i wprowadzenie właściwych działań umożliwiających dalszy wzrost i rozwój biznesu.
Każda firma podobnie jak żywy organizm zmienia się, rozwija i wzrasta. Badacze zauważyli, że niezależnie od branży i typu przedsiębiorstwa można zaobserwować podobne fazy rozwojowe. Nazwano to cyklem życia przedsiębiorstwa. Powstało wiele modeli. Większość z nich przedstawia podział na pięć etapów rozwojowych. W niniejszym artykule omówimy jeden z modeli. Jego autorem jest profesor Larry Greiner.
Model Greinera zakłada, że naturalny rozwój organizacji składa się z następujących po sobie faz: powstanie, wzrost, dojrzałość, spadek i/lub transformacja. Ten sposób działania, który jest motorem rozwoju na początku danego etapu, wraz z ewolucją firmy, staje się przyczyną kryzysu na końcu tej fazy rozwoju. Mając tego świadomość zarządzający firmą, nie czekając na pojawienie się pierwszych problemów, mogą sukcesywnie przeprowadzać transformację organizacji.
Faza kreatywności
Założyciel nowo powstałej firmy musi udowodnić, że prawidłowo rozpoznał potrzeby rynku i ma właściwy pomysł na biznes oraz model biznesowy. To jest bardzo trudny okres dla przedsiębiorstwa. Ograniczone zasoby finansowe, mały zespół, każda nietrafiona decyzja finansowa może doprowadzić do upadłości firmy.
Na tym etapie mamy wzrost przez kreatywność. Innowacyjność, elastyczność właściciela, jego pracowitość i wytrwałość są podstawą sukcesu. Zespół jest mały. Komunikacja nieformalna. Styl zarządzania mocno jest związany z osobowością założyciela. Struktura organizacyjna jest płaska.
Wraz z rozwojem firmy przybywa pracowników, jest coraz więcej operacji do wykonania. Właściciel, który do tej pory wszystkie sznurki trzymał w swoim ręku - staje się hamulcowym wielu procesów. Wzrost przez kreatywność kończy się kryzysem przywództwa. Początkowa elastyczność, brak formalizacji procesów i struktur teraz stają się przyczyną niejasności, przerzucania się zadaniami i odpowiedzialnością. W oczach właściciela - każdy kolejny pracownik to kolejne problemy.
Sposobem na przezwyciężenie kryzysu przywództwa jest profesjonalizacja zarządzania.
Faza formalizacji
Na tym etapie wzrost związany jest z zastosowaniem narzędzi menedżerskich - wzrost przez kierowanie. Następuje formalizacja struktury organizacyjnej z podziałem na działy. Mapowane są procesy, powstają pierwsze standardy działania. Wprowadzane są zasady zarządzania projektami. Struktura staje się funkcjonalna i hierarchiczna.
Władza scentralizowana jest w rękach wąskiej liczby menedżerów. Pracownicy będący najbliżej procesu, wykonujący poszczególne zadania, muszą każdą decyzje skonsultować z przełożonymi. Generuje to frustrację i spowalnia podejmowanie decyzji. Pojawiają się objawy kryzysu autonomii.
Sposobem na przezwyciężenie kryzysu autonomii jest decentralizacja i delegacja odpowiedzialności.
Faza delegowania
Wzrost przez delegowanie wiąże się z hierarchicznym rozwojem organizacji, przekazywaniem uprawnień menadżerskich z kierownictwa najwyższego szczebla na kierownictwo średniego szczebla. Następuje rozproszenie odpowiedzialności, poszczególne komórki organizacyjne zyskują autonomię, następuje koncentracja na wyniku, celach operacyjnych. Komunikacja staje się jeszcze bardziej formalna.
Decentralizacja doprowadza do sytuacji gdy właściciel i kadra zarządzająca tracą poczucie kontroli nad kierunkiem rozwoju firmy. Cele poszczególnych działów nie są spójne z ogólnymi celami firmy. Tworzy się myślenie i działanie silosowe.
Sposobem na wyjście z tej sytuacji jest budowa spójnej wizji, misji i celów strategicznych pozwalających na opracowanie strategii i kaskadowanie celów w dół organizacji.
Faza koordynacji
Dążąc do odzyskania kontroli nad całą firmą i ukierunkowania działań we właściwą stronę następuje formalizacja systemu i procedur, wprowadzenie standardów, formalne planowanie, budżetowanie, monitorowanie realizacji celów, rozwijają się działy wsparcia biznesu. Budowany jest system kontroli i raportowania. Wdrażane są kolejne narzędzia usprawniające przepływ informacji, koordynację i kontrolę. Nacisk kładziony jest na wieloletnie planowanie. W celu usprawnienia zarządzania wydzielane są grupy produktowe i strategiczne jednostki biznesu.
Nadmierna koordynacja i formalizacja doprowadza do kryzysu biurokracji co może doprowadzić do spowolnienia w podejmowaniu decyzji. Organizacja staje się skostniała, mniej elastyczna, traci na początkowej zwinności.
Aby organizacja mogła dalej się rozwijać konieczne jest wspieranie współpracy.
Faza współpracy
Kolejnym etapem rozwoju jest wzrost przez współpracę. Na tym etapie kładzie się nacisk na pracę zespołową, elastyczność i innowacyjność, współpracę między działową. Powstają interdyscyplinarne zespoły projektowe. Liczy się wynik zespołowy. Struktura organizacyjna z dywizyjnej przekształca się w projektową i/lub macierzową. Rozbudowywane są systemy informatyczne wspierające komunikację i współpracę. Na tym etapie widać powrót do elastyczności z etapu trzeciego (wzrost przez delegację) ale wzbogacony o infrastrukturę wsparcia (systemy informatyczne, HR, programy rozwojowe)
Mnogość spotkań zespołów i koordynatorów może doprowadzić do kryzysu konsultacji. Etap ten nie jest jeszcze dobrze zbadany i opisany. Proponuje się by na tym etapie rozdzielić funkcje operacyjne od koncepcyjnych by usprawnić działanie.
Po latach Greiner wzbogacił swój model o szósty etap rozwoju - faza aliansów.
Faza aliansów
Na etapie współpracy mamy już do czynienia z olbrzymimi podmiotami. Dalszy rozwój organiczny jest już bardzo skomplikowany. Następuje wzrost przez alianse - pozyskiwanie zewnętrznych zasobów w postaci sojuszy, fuzji i przejęć. Powstają globalne koncerny o skomplikowanej strukturze i powiązaniach właścicielskich.
Te wielkie globalne holdingi działające w wielu branżach i na wielu rynkach narażone są na utratę swojej pierwotnej misji i wizji - kryzys tożsamości
Sposobem na przezwyciężenie kryzysu może być ponowne redefiniowanie misji i wizji organizacji. Konieczne jest złapanie równowagi pomiędzy wzrostem a rozwojem organizacji.
Źródła:
Larry Greiner, “Ewolucja i rewolucja w miarę wzrostu organizacji”, Harvard Business Review, 1972.